Blog de Ventas

Interpretar lo que el mercado quiere y desea es el primer paso para vender. Entrar en la mente de tus clientes cautivos y potenciales no es tan complicado. Por eso, aquí te damos “El ABC de la Investigación de Mercados”.

Responde la siguiente pregunta: Un estudio de mercado es aplicar una encuesta para preguntarle a la gente cosas acerca de un producto. ¿Cierto o falso?
La respuesta correcta es “falso”. Un estudio de mercado es una investigación exploratoria hacia los gustos, preferencias, opiniones, hábitos y comportamientos de clientes y consumidores reales y potenciales. Sin embargo, la clave para que éste resulte útil es identificar qué quieres investigar. Si no sabes cuáles son los fines del esfuerzo, la información obtenida será de muy poco valor.
Existen varios estudios de mercado clasificados en dos tipos básicos: cuantitativos y cualitativos. Cada uno nos va a proporcionar información diferente y utiliza formatos y mecánicas distintas.
Para saber cuánto
El estudio cuantitativo más importante es la encuesta y consiste en un cuestionario de preguntas cerradas. La encuesta se hace generalmente a nivel masivo, ya sea en persona, por teléfono, correo o Internet. Cada una de estas opciones presenta mayores y menores niveles de flexibilidad, tasa de respuesta y confiabilidad. Elige la que más le convenga a tu caso.
Una encuesta proporciona información fácil de graficar y genera estadísticas porque muestra preferencias, posicionamiento en la mente de los consumidores, hábitos de consumo y niveles de satisfacción, entre otros conceptos, pero siempre de manera superficial. Por ejemplo, sabrás que el 65% del mercado está insatisfecho con un servicio o que el 80% de las consumidoras mayores de 40 años prefiere el sabor cereza. No obstante, difícilmente sabrás el porqué de estos resultados.

Para saber cuál
El estudio cualitativo que más se aplica es el Grupo de Enfoque (o Focus Group), que consiste en reunir a un grupo de siete a 15 consumidores, de acuerdo al mercado meta, y sentarlos para que comenten y discutan el tema a investigar. Generalmente se usa para lanzar productos y/o servicios o evaluar preferencias. Con el apoyo de un moderador y una guía de tópicos, el grupo comentará de manera informal lo que piensa y siente. Es una manera de asomarnos a los hábitos de compra a nivel cotidiano de los clientes.
Además, el Grupo de Enfoque permite conocer los procesos mentales de nuestros clientes y su nivel de influencia. Al observarlos en un ambiente de grupo, puedes ver cómo muchas veces las opiniones se dejan llevar por lo que digan otros o por niveles de admiración y aspiración hacia otras personas. Recuerda que en el acto de comprar intervienen motivos racionales y emocionales, y generalmente la emoción es lo que marca la pauta.
Tanto la Encuesta como el Grupo de Enfoque proporcionan información de utilidad. Si sabes cómo aplicar estas herramientas, la voz que se obtenga del mercado será mucho más nítida y precisa.
¿Cómo se arma un Grupo de Enfoque?
1. Define tu objetivo. Identifica estos temas con toda claridad y a detalle.
2. Define el perfil de los participantes. Deben reflejar a tu consumidor meta.
3. Elabora tu guía de tópicos. Haz una lista de temas que te interese abarcar a lo largo de la sesión: atributos del producto, promesa básica, precio, lugares de venta, presentaciones, competencia, y hábitos de compra y uso.
4. Convoca a los participantes. A cambio de su tiempo obséquiales producto o dales un pago simbólico.
5. Prepárate para grabar la sesión en audio y/o video.
6. Asegura a un observador y a un moderador.
7. Realiza la sesión de enfoque.
8. Haz un reporte. Consiste en una descripción interpretativa de lo comentado para cada tópico y la interacción entre los participantes.
9. Elabora tus conclusiones. Arma propuestas o planes de acción a partir de tus conclusiones.
¿Cómo se hace una encuesta?
1. Define tu objetivo. Qué es lo que quieres investigar y lo que deseas descubrir.
2. Define el tipo de encuesta que mejor te convenga. Puede ser personal, telefónica, pos-tal u online. Todas tienen ventajas y desventajas en términos de costo, tiempo, flexibilidad geográfica, tasa de respuesta y confiabilidad.
3. Define quién. Los encuestados deben reflejar a tu consumidor meta.
4. Define dónde y cuándo. Establece un calendario y define los lugares de trabajo. Recuerda que no es igual aplicar una encuesta lunes en la mañana que sábado por la tarde. Las respuestas serán muy diferentes.
5. Elabora tu cuestionario. Procura que tus preguntas sean de opción múltiple. No des por hecho nada y cuida la tendencia de tu redacción.
6. Realiza la encuesta.
7. Captura y contabiliza las respuestas.
8. Grafica las respuestas para cada pregunta. Interpreta tus gráficas para comprender el porqué de esas respuestas.
9. Elabora tus conclusiones. Desarrolla propuestas o planes de acción a partir de tus conclusiones.

Por IngenieriaComercial.com

La venta cruzada o cross selling es una técnica para incrementar la cifra de negocios mediante la venta de productos o servicios adicionales, a los que nuestros clientes estaban comprando hasta la fecha. Un ejemplo de ello, son las técnicas de ventas de los bancos cuando sus clientes contratan una hipoteca, y adicionalmente compran un seguro para la vivienda, un seguro de vida y múltiples tarjetas de crédito.

Los beneficios de la venta cruzada son: 

a. Mayor valor para los clientes, ya que éstos opinan que las empresas con amplias gamas de productos y servicios ofrecen mucho más valor que las compañías con gamas más reducidas.

b. Clientes más fieles, ya que los clientes que reciben más productos y servicios de una misma empresa suelen ser más leales.

c. Incremento de nuestro poder de negociación con el cliente.

d. La posibilidad de crecer en mercados maduros.

e. Ahorramos costes, ya que el coste de conseguir nuevos clientes es altísimo. Y con la venta cruzada maximizamos el valor de los clientes.

Existen tres tipos de técnicas de venta cruzadas:

1. Vender múltiples productos o servicios al mismo cliente.

2. Vender productos o servicios a distintas unidades de negocio de la misma cuenta. Por ejemplo, le vendemos material de oficina a una empresa de productos electrónicos, y mediante nuestros contactos en esta empresa, conseguimos comenzar a vender otra división de productos informáticos de la misma corporación empresarial.

3. Vender productos o servicios a la misma cuenta en distintos lugares. Por ejemplo, le prestamos el servicio de limpieza a la oficina central de una compañía en Madrid y conseguimos prestar ese mismo servicio en la delegación de Valencia que hasta la fecha lo realizaba una empresa rival local.

El objetivo de la venta cruzada es maximizar el valor de cada cliente. Para ello es necesario conocer lo mejor posible a nuestros clientes: cuáles son sus necesidades, sus móviles de compra, sus hábitos de usos y consumo. Para recoger toda esta información es recomendable utilizar bases de datos informáticas. Las características que debe tener una base de datos efectiva son:

1. Normalizada.

2. Estándar.

3. Homogénea.

4. Permanentemente actualizada. 

Una vez que conocemos a nuestros clientes y tenemos recogida dicha información, debemos analizarla y estudiarla para poder presentar productos o servicios adicionales que satisfacen las necesidades de éstos o ayuden a solucionar sus problemas. La oferta debe ser individualizada a cada cliente. Podemos presentar dicha oferta directamente con nuestra fuerza de ventas, mediante acciones de marketing directo como mailings o llamadas de teleoperadoras o través de acciones promocionales.

Las promociones como fórmulas de venta cruzadas presentan sus peculiaridades. Ejemplos de promociones cruzadas son: los regalos de productos nuevos, los lotes de productos diferentes a un precio inferior al precio de la venta individualizada de cada artículo, el uso de las tarjetas de fidelización para presentar ofertas de descuento en productos que podría consumir un cliente en función de sus hábitos de compra.

Este tipo de técnicas de ventas la pueden emplear tanto empresas pequeñas como grandes. Las empresas pequeñas cuentan con la ventaja de un mejor conocimiento de sus consumidores fruto de la estrechas relaciones con ellos. Por otra parte, las empresas grandes tienen un porfolio más amplio de productos y servicios y, además, la posibilidad de invertir en sistemas de información que le permitan tener bases datos con múltiple información de los consumidores para aplicar las técnicas venta cruzada.

El mayor obstáculo ante la venta cruzada es la resistencia de los clientes. Nuestros clientes piensan que cuando se les venden un producto o servicio, luego intentaremos venderle otros. Para minimizar esta resistencia debemos presentar los nuevos productos o servicios con la garantía de calidad del producto o servicio que ya está consumiendo.

Podemos ver la importancia que tiene el primer producto o servicio que comenzamos a vender nuestro cliente. Este producto o servicio nos marcará la imagen de calidad que tenemos para nuestro cliente. En el caso de venta a empresas o instituciones, este primer producto o servicio nos permite establecer relaciones con diferentes personas en la organización cliente, conocer su estructura, descubrir las personas clave en la toma de decisiones, averiguar como estas decisiones afectan a otros departamentos.

Los grandes vendedores son genios de la psicología, pero el origen de su psiquis es un gran misterio. ¿Están motivados por el poder y la competencia? ¿O es masoquismo y miedo al rechazo? Quizás, sean ambos, sugiere G. Clotaire Rapaille, psicoanalista y etnógrafo, que ha trabajado con grandes corporaciones durante dos décadas. Es el fundador del Achetype Discoveries Worldwide en Palm Beach, Florida. Rapaille se formó profesionalmente ayudando a corporaciones a descubrir el modelo mental que motiva a sus clientes, empleados y organizaciones. Gran parte de esa investigación se basó en los vendedores, a quien Rapaille caracteriza con un sorprendente arquetipo: felices perdedores. Entender qué significa, puede llevar un tiempo largo hasta ayudar a que los directores puedan aprovechar al máximo sus fuerzas de ventas, que pocas veces se sabe de dónde provienen. Explique el término feliz perdedor

Los vendedores a veces me dicen, “no me gusta que me digas perdedor”. Sin embargo no es algo malo. Los felices perdedores son aquellos que ven el rechazo como un desafío. Si te rechazan en el 95% de tu vida, tenés que preguntarte: “¿por que elegí este tipo de vida?”. Al feliz perdedor esto le gusta porque gana en el 5% restante. Y todas esas veces que pierde, lo entiende como algo que lo conduce a ganar.

¿Cómo se te ocurrió la idea del arquetipo del feliz perdedor?

Siempre retornamos a la primera impresión: a aquella primera experiencia en la vida de una persona, cuando él o ella crea una referencia mental. Así que les preguntamos a distintos vendedores acerca de sus primeras experiencias en ventas – cuando eran chicos vendiendo limonadas o convenciendo a sus padres para no ir al colegio. Con la primera experiencia, sienten una gran emoción, y la emoción es la clave fundamental para producir neurotransmisores en el cerebro que generan conexiones mentales. La primera vez que fueron rechazados, es para ellos algo muy fuerte. Lo que descubrimos es que para los buenos vendedores, esta última impresión los estimuló. No los hizo querer abandonar, por el contrario, los incentivó a buscar otro camino.

¿Las personas nacen siendo felices perdedores o pueden ser entrenadas?

Ambas cosas pueden pasar. En algunas corporaciones con las que tuvimos varias reuniones con vendedores, les preguntamos: “¿cuántas veces te dijeron “no” esta semana?” Los que obtuvieron “no” ganaron puntos. Luego de un mes, llegamos a deducir que: cuantos más “no” habían recibido, más ventas lograron. Al intentar otros medios, se arriesgaron más. La respuesta fue casi Pavloviana: cuantos más errores, mayor es el premio.

Entonces, ¿hay que entrenar a los vendedores para que acepten el rechazo?

Absolutamente. Si el director sigue repitiendo: “vas a ganar, vas a ganar, vas a ganar”, y el vendedor va a ver al cliente potencial y es rechazado, es un desastre. Un triste perdedor se derrumba y no se para más. En cambio un feliz perdedor siempre vuelve pararse.

Otra razón para aceptar el “no” es que la venta no está finalizada hasta que no lo escuches. Por ejemplo, si una clienta entra a un local y ve un vestido y la vendedora le dice: “es barato, te queda bien, te ves hermosa”. La clienta compra el vestido y se va. La jefa de la vendedora le pregunta: “¿y, qué tal te fue?” “No recibí ningún ‘no’” “Entonces eso estuvo mal”, le responde la jefa. “Tenías ese vestido lindo para vender. También tenías ese par de zapatos que combinaban. Esa cartera, ese cinturón, ese sweater, esa bufanda”. En cierto punto, el cliente dice “no, con este vestido alcanza”. Es ahí cuando termina la venta. La venta termina cuando perdés..

¿Cómo te asegurás  que la persona realmente aprenda de sus errores?

Yo en verdad creo en los grupos de apoyo. Creo que las compañías deberían tener Felices Perdedores Anónimos. Los vendedores se juntan y recorren una sala diciendo: “soy un feliz perdedor” – todos saben que es parte de una broma, así que está bien – y luego todos admiten los errores que cometieron. El grupo se pregunta “¿qué podemos aprender de estos errores?” y terminan aprendiendo mucho, es fantástico. Y sabemos que funciona porque las personas no cometen el mismo error dos veces.

Cuando los directores contratan a los vendedores, ¿buscan lo correcto de cada persona?

Muchos sólo buscan los resultados. Buscan personas que puedan demostrar que vendieron. No entienden que esto es un simple elemento del perfil. No entienden la importancia del rechazo. Terminan eliminando a gente muy capaz. En su lugar, yo preguntaría: ¿cuántas cosas intentaste en tu vida y en cuántas fallaste? Y no sólo relacionado a los negocios. ¿Intentaste esquiar? ¿Hiciste snowboard? ¿Alguna vez probaste hacer esgrima? ¿Y durante tu educación?

¿Qué pensás de las competencias o programas de incentivo con grandes premios? 

Los premios son una buena idea, pero el simbolismo del premio es muy importante. Una vez hice un trabajo muy importante en la fusión de dos bancos muy grandes. Me preguntaron cómo premiar a la gente que vendía. Uno de los bancos se orientaba mucho a las ventas y ofrecía a sus top vendedores un viaje por crucero. El otro banco tenía una cultura de ventas más relajada; se tomaban más tiempo construyendo relaciones y regalaban pequeños diamantes, que los vendedores colocaban en sus uniformes, como si fueran distintivos. Los vendedores estaban muy orgullosos de tener esos diamantes.

El mensaje del crucero era: vendé, vendé, vendé y estarás en la cima por un año. Pero cuando se termina lo del crucero, se termina todo. Y al año siguiente, gana otro, y vos pasas a ser el ex – campeón del mundo. En la otra compañía, los vendedores siempre tenían los diamantes. ¿Acaso no duran para siempre los diamantes? Es como tener una medalla de oro, que nadie nunca te va a sacar. El énfasis estaba puesto a largo plazo, en construir relaciones fuertes con el tiempo.

Las claves para generar altos niveles de ventas son una buena planificación, ejecución y perseverancia y, sobre todo, una buena administración de las ventas.

Sin importar si la empresa está creando un equipo de ventas completamente nuevo o si está capacitando al equipo existente, es un buen momento para revisar minuciosamente el programa de ventas. Una buena administración de las ventas marcará la diferencia.

Sin importar si la empresa está creando un equipo de ventas completamente nuevo o si está capacitando al equipo existente, es un buen momento para revisar minuciosamente el programa de ventas. Una buena administración de las ventas marcará la diferencia.
Los ocho desafíos principales que identifican los líderes de ventas son los siguientes:

1. No disponen del tiempo necesario para planificar y desarrollar estrategias.
2. El personal de ventas existente no posee las capacidades ni el conocimiento necesarios.
3. Es necesario contratar nuevos representantes de ventas.
4. Es necesario desarrollar cuotas, áreas y compensaciones rentables.
5. Hay muchos más productos y servicios para vender, hacer inventarios y supervisar.
6. Los vendedores deben buscar cuentas nuevas y nuevos encargados de tomar decisiones.
7. Deben modificarse las actividades y el comportamiento de las ventas.
8. Los ciclos de pedido son más largos, y los tamaños de los pedidos son más pequeños.

La parte más importante de la administración de un equipo de ventas es la capacidad y el conocimiento del propietario o del gerente de ventas.
Prácticamente todos los estudios de investigación que identifican las causas fundamentales del bajo rendimiento en las ventas y de la pérdida de clientes apuntan a capacidades de gestión de ventas que se encuentran por debajo de la media.
Dice un viejo proverbio antiguo: “Quien fracasa al hacer planes, planea fracasar”.

Llegó el momento de poner el foco en el sector de ventas…Para poder confeccionar este plan, el primer paso es conocer el status actual de su empresa en esta área.
Propongo reflexionar sobre el sector, con 10 preguntas, teniendo en cuenta que de él dependerá gran parte del resultado de su pequeña y mediana empresa.
1. ¿La empresa cuenta con un plan formal de ventas?
2. ¿El personal de ventas conoce sus propios objetivos y el objetivo de la empresa?
3. ¿Establecieron cuotas a obtener de sus mercados objetivos?
4. ¿Los vendedores poseen el conocimiento técnico y la capacidad para vender?
5. ¿los vendedores tienen claro “la oferta de valor”, el “diferencial” de la empresa, y lo comunican al cliente en cada venta?
6. ¿cada vendedor tiene clientes asignados y evalúa su rendimiento por márgenes de cada operación?
7. ¿existe un plan de incentivos relacionado con los resultados logrados, tanto en volumen como en rentabilidad? 8. ¿los vendedores salen a buscar nuevas cuentas? ¿recuperan las sin movimiento?
9. ¿el equipo comercial están en contacto permanente con las áreas restantes de la empresa para garantizar un servicio de calidad “optimo”?
10. ¿existe un plan de capacitación constante del personal comercial? ¿y de búsqueda y selección de nuevos vendedores?

Es fundamental recordar que más allá de contar con un supervisor o gerente de ventas (dependiendo del tamaño de su empresa); es el empresario; el líder natural comercial…por lo cual le planteo la siguiente frase:

“El liderazgo es la capacidad de decidir que tareas deben realizarse y luego lograr que otros deseen llevarlas a cabo”.
Por Lic. Alicia Verna. Licenciada en Administración de Empresas (UBA). Miembro de la Comisión Problemática de la Pequeña y Mediana Empresa, en el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Capacitadora en temas de ventas, gestión comercial y análisis organizacional. Titular de AV Consultores Pymes

Fuente: INC

¡Arma tu plan de ventas! 

Poné atención a estas cuatro áreas y ejecuta las siguientes recomendaciones para aumentar tus ganancias.

El embudo de ventas es una herramienta gráfica que le muestra las oportunidades de negocio en el proceso de ventas a su empresa.

Dentro del proceso de ventas es muy común que se llegue al conocido embudo que es donde se van filtrando los clientes potenciales, es ahí donde vamos descartando aquellos clientes que nos quitan tiempo por que sabemos que no nos comprarán por diversas razones.

A partir de la prospección de nuevos clientes que queremos llevar a nuestro embudo de ventas se dan varias etapas, y entre mas contenido tenga dicho embudo, mas probabilidades habrá de cerrar una venta. Tu prioridad como empresario que vende un producto o servicio será la de atraer clientes potenciales a la canasta o embudo de ventas. ¿Como lo vas a lograr? bueno esa será una tarea ardua que tendrás que llevar a cabo por diversos caminos o técnicas de marketing, puede ser publicidad, promociones, etc. Tienes que apoyarte en las fortalezas de tu producto o servicio, para lograr sacar el máximo provecho de tu embudo de ventas.

Eso me preguntaba un empresario. Si, le respondí, a ojo de buen cubero te puedo decir que son rentables. Ya lo se, me dijo, pero ¿cómo puedo medir su rentabilidad?. Fácil, le dije, hay varios métodos, pero el mejor es utilizar el Punto de Equilibrio (Pe) .

De eso trata este artículo. De la mejor forma de aplicar el análisis del Punto de Equilibrio al trabajo de tus vendedores.

La idea central es hacer un ranking (o rating) del Margen (M), o sea de la contribución al beneficio que aporta cada vendedor. Este Margen puede ser positivo o negativo, ya sea que el vendedor supere o no alcance a cubrir el Punto de Equilibrio. Los que lo superan son buenos vendedores que están contribuyendo al beneficio; los que no llegan son malos vendedores que están contribuyendo a aumentar las pérdidas de la empresa.

¿Cómo calcular el Punto de Equilibrio de cada vendedor? Has de tener en cuenta que en este caso te conviene más averiguar el Punto de Equilibrio en dinero, ya que las unidades de ventas pueden ser de montos diferentes. Hay algunas pequeñas variaciones sobre la fórmula general, ya que no se trata de saber quien hace más ventas, sino de saber con cuanto dinero contribuye cada vendedor.

Recordemos que el Punto de Equilibrio expresado en dinero (Pd) es igual al Punto de Equilibrio expresado en unidades de ventas (Pq) multiplicado por el Precio de Venta Unitario (P).

Pd = Pq x P

El Punto de Equilibrio expresado en unidades de venta (Pq) es igual a los Costes Fijos (F) divididos por el Ingreso Marginal (M).

F / M = Pq

Los Costos Fijos (F) de cada vendedor son solamente su sueldo fijo, más seguridad social. Si sólo cobran comisiones, no es necesario hacer este estudio. Es mejor no considerar otros gastos como dietas, kilometraje, etc. para no cometer errores comparativos.

El Ingreso Marginal (M) de cada vendedor es igual al valor de sus ventas en un período (P) menos los Costes Variables Unitarios de esas ventas (V).

M = P – V

El Coste Variable Unitario de las ventas de un vendedor es la suma de los costes del producto o servicio más las comisiones que se le pagan. Es mejor no considerar otros costos variables para este cálculo, ya que pueden distorsionar los resultados. Por ejemplo, un vendedor de provincias (o en el extranjero) tendrá costos de fletes y envíos muy superiores a los que tenga el vendedor que está en la casa central.

Por ejemplo, imaginemos que tenemos 6 vendedores, que cobran un fijo de 1.000 € mensuales cada uno más un 10% de comisión por venta. El costo unitario del producto o servicio lo imaginaremos en un 65% del valor de cada venta, por tanto el Coste Variable Unitario (V) de cada venta sumándole la comisión del vendedor sería un 75%. El Margen sería un 25% del valor total de cada venta. ¿Cuánto debe vender un vendedor para alcanzar su Punto de Equilibrio mensual en este ejemplo? Es fácil calcular mentalmente que son 4.000 € de ventas al mes, ya que el 75% son costos variables y el 25% es el costo fijo mensual del vendedor. Para dejar beneficio a la empresa sus ventas han de superar los 4.000 € mensuales. Si los números fuesen más complicados se aplican las fórmulas indicadas más arriba.

Un rating interesante y muy útil es calcular el punto de equilibrio anual del vendedor y analizar cuantos meses y días tarda en cubrirlo. Un buen vendedor puede tardar en alcanzar su punto de equilibrio anual entre cuatro y seis meses. El resto del año esta trabajando ‘gratis’ para la empresa. Relativamente gratis ya que esta cobrando sus comisiones y ganándose muy bien la vida, con la ventaja para la empresa, que no es un coste fijo. Su sueldo y su seguridad social de todo el año ya esta cubierto. Mientras menos tiempo tarde en alcanzar su punto de equilibrio anual, es más rentable para la empresa. (Por Máximo Kinast)

El aumento de la actividad económica se tradujo en una mayor demanda de profesionales para las áreas de ventas de parte de las grandes firmas, pero a la vez apareció un nuevo segmento de empleadores formado por un gran número de
pequeñas y medianas empresas que surgieron o se consolidaron luego de la crisis. 

Estas Pyme en pleno crecimiento, favorecidas por el modelo macroeconómico y el tipo de cambio alto, ahora van en busca de una mayor profesionalización de sus planteles. Para eso demandan recursos humanos que hayan desarrollado una carrera en grandes empresas, pero que a la vez estén dispuestos a lidiar con el día a día de una firma en expansión.

ExpansiónDe acuerdo con los datos del Ministerio de Trabajo, en el 2005 el total neto de nuevas firmas alcanzó la cifra récord de 15 mil empresas.

A pesar de que el 90 por ciento de las firmas que recién surgen tienen menos de 10 empleados, las compañías más nuevas concentraron alrededor de 16% de los empleos.

Para Gabriela Pipman, gerente de Executive Search de la consultora Global Finder, la escasez se relaciona “con la demanda y el crecimiento económico de estos últimos años”, pero también con el aumento en las pretensiones de parte de las empresas.

“La exigencia es cada vez mayor en algunas competencias profesionales, como la visión de negocios y la capacidad para trabajar en entornos globales, que no todos han podido desarrollar en estos años”.

Fuente: iprofesional.com
Recursos
En el universo de las Pyme, incorporar a un profesional en áreas comerciales significa comenzar a revisar la estrategia del área y si bien las empresas más jóvenes apuntan a mejorar sus procesos, en la práctica, no cuentan con las herramientas necesarias para gestionar los cambios.

“Las Pyme piden un gerente comercial para profesionalizar pero la persona que entra quiere que le reporten semanalmente y se encuentra con que en la empresa todavía se siguen manejando con papelitos”, comenta Fernanda Murzi, jefa de Consultoría de Select Executive, una de las consultoras líderes en búsquedas ejecutivas.

Para estas firmas, la falta de recursos suele ser uno de los obstáculos fundamentales a la hora de tentar a un candidato para las áreas de ventas.

Murzi explica que a lo largo del proceso de selección es común “encontrarse personas grandes acostumbradas a trabajar en una empresa multinacional con secretaria, PC y viajes pagos a los que les cuesta mucho acomodarse a la estructura de una Pyme”.

Remuneraciones
Al igual que ocurre en la mayoría de los rubros, el panorama en cuanto a remuneraciones muestra un margen muy amplio. De acuerdo con las estimaciones de los consultores, los sueldos para gerentes comerciales pueden ir desde 8 mil hasta 12 mil pesos en firmas medianas o grandes.

Por otra parte, los especialistas reconocen que hay casi tantos esquemas de retribución en las áreas de ventas como compañías hay en el mercado y cada vez son más comunes los beneficios y los porcentajes variables como recursos para completar el ingreso de los ejecutivos.

En este aspecto, en el caso de las empresas que tienen una mayor facturación, la influencia de los aspectos variables profundiza la brecha con las Pyme.

Murzi, de Select Executive asegura que “en las Pyme, los sueldos salen del bolsillo del dueño y muchas veces el empresario se queja porque el gerente es el que se lleva más plata por mes”.

Rubros
Selectores y especialistas en recursos humanos coinciden en destacar que todas las industrias y servicios sufren dificultades a la hora de conseguir profesionales con perfil comercial.

“En todos los rubros, cada vez que uno sale al mercado a buscar profesionales para el área comercial, siempre tiene un nivel de complejidad alto”, afirma Pipman.

En rubros como petróleo y gas los problemas son todavía mayores porque aquellos profesionales que por vocación preferían las áreas técnicas tuvieron, tras la reactivación, la oportunidad de retomar el contacto con esos sectores, donde además cobran mejores sueldos por la escasez de especialistas y tienen mayor estabilidad que en una posición de venta, donde los resultados mandan.

“Muchas veces la culpa fue nuestra porque habíamos transformado geólogos o físicos en ejecutivos de ventas. Era gente muy calificada pero como no había trabajo técnico para hacer y había que vender, se convirtieron en ejecutivos de ventas”, admite Murzi.

Por otra parte, en el área de servicios aparecen rubros muy desarrollados durante la década del ’90 -como telecomunicaciones- para los cuales, en general, queda poco nicho de recursos humanos con experiencia.

Finalmente, las empresas que buscan ejecutivos, de trayectoria se encuentran con profesionales de entre 45 y 50 que se desvincularon de sus compañías durante la recesión o la crisis para armar su propio proyecto y ya es muy difícil tentarlos.

“Vuelven aquellos que tiraron un manotazo durante la crisis y fracasaron, pero el que descubrió su libertad y le fue bien, no vuelve”, concluye Murzi.

PERFIL DEL GERENTE DE VENTAS
Los perfiles que requieren las empresas para sus gerentes comerciales, más allá de las necesidades específicas de cada rubro, coinciden en cuanto a los aspectos generales.

En la mayoría de las búsquedas el sexo es indistinto, el tope de edad se amplió valorando la experiencia -a diferencia de lo que sucedía años atrás- y en todos los casos se privilegia el hecho de poseer un título de grado en el tema y haber realizado o estar finalizando cursos de posgrado o master.

Los consultores afirman además que en los perfiles comerciales pesan más las competencias soft, relacionadas con la habilidad para establecer relaciones interpersonales, proactividad, capacidad de negociación y liderazgo. Al mismo tiempo se busca ejecutivos acostumbrados a trabajar bajo presión, con fuerte orientación resultados y un alto compromiso ético.
Los gerente comerciales no son perfiles fáciles de cubrir y, de acuerdo con la percepción de compañías y selectores, los candidatos “ideales” se convirtieron en una especie en extinción en los últimos tiempos.

Para Miguel Terlizzi, director de la consultora HuCap, el problema se da porque “hay una menor oferta de postulantes para una demanda laboral de características similares a la de años anteriores”.

“Hace 3 años a un aviso de similares características y perfil la cantidad de postulantes ofrecidos superaba las 1000 personas. Actualmente la cantidad de postulantes por la misma vía de convocatoria no superan los 200”, explicó Terlizzi

Cuando me inicié en el mundo de la venta, recuerdo que en algunas empresas me encontraba Directores Comerciales, Gerentes de ventas y/o Jefes de equipo. No sabía muy bien en qué consistía cada rol, pero en algunos sitios, llamaban de distinta forma a los mismos cargos. No es que sea una cosa imprescindible para vender, pero quizás sea bueno poner a cada cuál en su sitio.

En primer lugar, los he ordenado de forma jerárquica (de mayor a menor “responsabilidad”) para diferenciar y entender cual es la función de cada uno de ellos. Hay que destacar, que no en todas las organizaciones comerciales, deben aparecer cada unos de ellos. Es más, en muchas empresas empresas sólo hay uno de esos tres cargos.

Pero vayamos al grano, el Director Comercial, es un cargo muy importante dentro del organigrama comercial. Normalmente es una persona con buena formación teórico-práctica y es la encargada de tomar las decisiones estratégicas, tales como: la selección de canales de distribución, diseño de planes de venta, establecer objetivos, determinar la red de ventas, etc, y puede tener a su cargo a distintos Gerentes de venta o Jefes de equipo. Por lo tanto, podríamos decir que es una figura con un poder ejecutivo y estratégico muy importante.

Por su parte, el Gerente de Ventas, está más enfocado a organizar los equipos de ventas, motivar a los comerciales y trasladar las inquietudes y necesidades de dichos equipos al Director Comercial. Por lo tanto, estaríamos ante una figura que debe de tener buenos dotes de liderazgo y motivación.

Y por último, el Jefe de Equipo. Esta figura, es la encargada de organizar y distribuir a los vendedores, en el lugar de “batalla”. Es el individuo que batalla con nosotros en el día a día, ya que el Jefe de Equipo, casi siempre es un comercial más, pero con la confianza directa del Jefe de Ventas. Es el responsable de que se trabaje según los criterios que ha establecido la empresa y “sus comerciales” entiendan por donde hay que ir.

Como les decía al principio, quizás no nos sirva para vender más, pero al menos sabremos para qué sirve todo ese organigrama que muchas veces no sabemos ni en qué ocupan su tiempo.

 Al menos ahora, si sos vendedor… pensarás que, quizás sí que trabajan y se ganan el sueldo.

Según los estándares tradicionales, el mejor vendedor es aquel que conoce perfectamente los productos que ofrece y tiene mayor capacidad de cierre. Sin embargo, el enfoque de venta consultiva pretende que el vendedor “olvide” su función comercial y se convierta en un asesor del cliente…

Usted entra a un comercio con una idea muy precisa de lo que quiere comprar. Pero el producto que busca no está en stock.

Inmediatamente, el vendedor intenta convencerlo (sin éxito) de que elija un sustituto, enumerando sus características técnicas supuestamente superiores a las del artículo que usted buscaba.

Ahora bien, ¿cómo se explica el fracaso del comercial? ¿Por qué no ha logrado concretar la venta?

Su técnica, desde la perspectiva de los estándares tradicionales, había sido impecable.

El vendedor conocía perfectamente el producto y sus sustitutos. Sus argumentos eran sólidos y su discurso, seductor.

En realidad, el problema radicaba en las debilidades de los modelos tradicionales de venta, centrados en las características del producto o servicio.

Con el acceso a la información que brinda Internet y el incremento de la publicidad en los medios de comunicación, muchos Clientes llegan al acto de compra con amplio conocimiento del producto y sus sustitutos.

Así, el conocimiento del vendedor y su capacidad de cierre dejan de ser los factores claves del éxito.

En este marco, cada día más empresas optan por un modelo diferente de comercialización: la venta consultiva.

Cuanto mayor valor agregado y customización tengan los productos y servicios, más aconsejable el desarrollo de la venta consultiva como ventaja competitiva.

Básicamente, se trata de un método donde el vendedor cumple el rol de asesor del Cliente.

Vender consultivamente exige que el comercial “olvide” su función de ventas y comience el proceso recopilando información sobre las necesidades del potencial Cliente.

Con estos datos, debe elaborar un diagnóstico que servirá para ofrecer una solución personalizada, acorde al problema manifestado.

Si el asesor comercial ha realizado una buena investigación y segmentado correctamente su cartera, la venta será una consecuencia de su trabajo en lugar de su único objetivo. El concepto no es VENDER, sino ASESORAR.

Así, los principios básicos de la venta consultiva son:

1) Establecer una relación uno a uno entre el Cliente y la Empresa

2) Construir una relación de confianza entre el Cliente y el Asesor Comercial. El Cliente debe sentir que la Empresa (a través de su representante) comprende sus gustos, costumbres y estilo de vida y que no intentará venderle productos o servicios que no necesite.

3) Brindar una atención constante y personalizada, cuidando la calidad de todos los niveles de contacto con el Cliente.

La Empresa debe brindar soporte no sólo cuando la interacción implique una venta inmediata sino también cuando el Cliente necesite información sobre el producto o servicio que ya adquirió, o cuando solicite una reparación.

En definitiva, la venta consultiva genera una relación GANAR-GANAR entre Cliente y Empresa.

El Cliente se beneficia por la atención recibida y concreta la compra, convencido de que el producto o servicio realmente satisface sus necesidades y motivaciones.

La Empresa, por su parte, alcanza con mayor efectividad sus objetivos de ventas y adicionalmente logra conocer en profundidad a sus Clientes. De esta forma, volver a venderles implica menor esfuerzo y economiza en gastos de comercialización y promoción.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos un enfoque detallado sobre los pasos de una venta consultiva para desarrollar relaciones comerciales de largo plazo y Clientes más rentables.

Ing. Andrea Consolini
Directora de AC Consulting