Blog de Ventas

El carisma no alcanza para ser un buen vendedor. También se necesita estar muy informado de lo que pasa en los pasillos de su empresa y saber a quién acudir a la hora de resolver problemas…

Enrique era vendedor de redes informáticas de una prestigiosa tecnológica. Solía vanagloriarse de su irresistible encanto y de su gran trato con los clientes. Sin embargo, a fin de mes, sus resultados dejaban mucho que desear. Veamos una escena de su trabajo:

-La instalación que usted nos ofrece no se ajusta a nuestras necesidades -le dijo un cliente.

-No hay problema -contestó Enrique-. Podemos hacer algunas modificaciones para personalizar el servicio. ¿Qué le parece si…?

El cliente aceptó las nuevas condiciones. Enrique regresó a la empresa con la alegría de estar a punto de cerrar un jugosísimo contrato. Sin embargo, cuando comunicó el acuerdo a los encargados de tecnología, la respuesta fue lapidaria: “Lo que usted le ofreció a este cliente es imposible de hacer”.
Estas escenas son muy comunes en la galaxia comercial. Muchas veces, en el apuro por cerrar la transacción, el vendedor ofrece productos o configuraciones que su empresa no está en condiciones de proveer. O quizá sí esté en condiciones de hacerlo, pero el vendedor no sabe cómo (ni a quién) comunicarlo.

Según el artículo Selling the Organization de la canadiense Richard Ivey School of Business, ejemplos como el de Enrique nos obliga a replantearnos los factores del éxito en las ventas. Para la literatura convencional, las claves son la relación del vendedor con sus clientes (incluyendo su carisma personal y su destreza en tácticas de venta) y la efectividad de la política comercial.
Sin embargo, a través de un estudio de campo en una empresa tecnológica del Fortune 500, los investigadores detectaron un tercer factor: la ductilidad del vendedor para navegar los pasillos corporativos y su capacidad de contactar y convencer a las personas responsables de que las cosas efectivamente se hagan.
Un buen vendedor debe comprender el funcionamiento de la empresa y activar sus resortes para brindar soluciones a los clientes.

Y estas cualidades se vuelven más importantes a medida que se incrementa la complejidad de la compañía y el abanico de posibles configuraciones. Un acabado conocimiento del negocio es fundamental en compañías tecnológicas, donde los contratos incluyen mayores complejidades técnicas como instalación y servicio pos venta.
¿Cuál es el perfil del vendedor ideal?

Según la investigación de Richard Ivey, los mejores vendedores son quienes se muestran más curiosos por el funcionamiento interno de la compañía. Es decir, son aquellos que saben qué responsabilidades recaen en cada área y a quiénes acudir a la hora de resolver problemas de sus clientes.
Pero este estudio tampoco es una invitación para armar de cero el plantel de vendedores.
De hecho, las características personales que hacen a un buen vendedor suelen coincidir con las que hacen a un buen conocedor de la empresa. Las famosas “communication skills” son también necesarias para ganar influencia dentro de la organización y lograr que las cosas efectivamente se hagan.

Fuente: MATERIABIZ

¿Qué pasa desde el momento en que un producto deja la fábrica hasta que llega al consumidor? La cadena de suministro es un camino largo que hay que controlar en cada etapa para averiguar cómo y cuándo el cliente recibe lo que la empresa produce.
Adecuar la oferta a la demanda no es otra cosa que darle al público lo que el público quiere. Hoy los clientes quieren recibir exactamente lo que pidieron, en el momento y lugar que ellos quieren. Y es importante no olvidarlo porque el camino entre la fábrica y el hogar del consumidor es largo y tiene un sinnúmero de intermediarios.

Para tener un buen control de la cadena de entrega hay que evaluar el manejo de los pedidos y conocer el grado de eficiencia de la organización en cuanto a lograr que sus productos lleguen al consumidor en la forma y tiempo prometidos. Ninguna excusa vale a los ojos del que paga. Todo aquel que esté a cargo de una organización debe saber que si quiere retener clientes no puede perder el control de cada una de las estaciones en que se detiene su producto.

Y para lograrlo, lo que se puede hacer es medir todo lo que pueda medirse y, de esta forma, la empresa podrá fijarse objetivos y cumplimentar satisfactoriamente el proceso de pedidos.

No medir la utilización de la fábrica puede llevar a sobreproducción de mercadería, en momentos en que la demanda es escasa.

Medir resultados como ventas y cuotas, puede dar datos útiles, pero el siguiente paso debe ser el de usarlos para sacar otras conclusiones. De lo contrario, se gasta demasiada energía reuniendo información que no será debidamente aprovechada. O peor, mediciones aparentemente buenas podrían llevar a adoptar conductas no deseadas.

Así las cosas, medir procesos internos, como el ciclo de producción o renovación de inventario para tener una idea del éxito de la cumplimentación de los pedidos es, entonces, una tarea importante.

Un alto movimiento de inventario suele ser una buena señal financiera pero, sin embargo, no muestra los resultados en cuanto a la marcha de los pedidos. Hasta podría ser espectacular el movimiento general de los productos, o de algunos de éstos, pero ese dato no refleja la realidad de los clientes que piden a gritos otras mercaderías que son escasas.

Asegurarse el inventario correcto es fundamental para la utilización eficiente de los activos. Lo mismo ocurre con la capacidad. Cuando una fábrica tiene capacidad ociosa tiene cautivo un capital que podría destinar a proyectos más útiles, como el desarrollo de nuevos productos o una campaña publicitaria.

Los gurúes del just-in-time aseguran que si se reduce el inventario, a cualquier costo, se mejorará la eficiencia en la producción y el rendimiento de los activos. Pero esto no es así y muchas empresas los aprendieron.

Mantener mucho inventario no es necesariamente malo. En realidad, cumple un papel importante por cuanto promete la entrega confiable de productos. Pero aquí también las decisiones relativas al inventario deben hacerse mediante una cuidadosa consideración de las alternativas. En este caso, las preguntas importantes que hay que hacerse siempre son: ¿para qué mantenemos un inventario, ¿mantenemos la cantidad adecuada?, ¿cuáles son los problemas en la cadena de suministro que compensa el inventario?

Las mismas preguntas deben hacerse sobre la capacidad, ya que las dos decisiones están íntimamente relacionadas. Sólo después de hacer las preguntas correctas se podrá determinar el crecimiento o la reducción del inventario y de la capacidad.

Sin embargo no es nada fácil dar con las mediciones que son relevantes para la cumplimentación de pedidos. Hay que encontrar la conexión con el cliente y averiguar, por ejemplo, cómo reacciona cuando su pedido no le llega completo, sino en entregas parciales.

Una buena forma de medirlo es tomar el porcentaje de pedidos completos que se envían en las fechas requeridas por los clientes.

Un tema fundamental que es necesario atender antes de ocuparse de la cumplimentación de los pedidos es el de las ineficiencias operativas, como la mala calidad del producto, incorrecta planificación de la producción o deficiente control de las operaciones en planta. Y sobre todo, nunca olvidar que entregar a tiempo un producto defectuoso es mucho peor que no entregar un producto bueno en tiempo.

Las empresas pueden mejorar notablemente los procesos de manufactura desarrollando líneas de producción más flexibles y manteniendo un plantel de trabajadores con múltiples habilidades. Contar con mucha flexibilidad en la fabricación puede resultar un factor fundamental en la eficiencia de la cadena de suministro. Cuando hay incertidumbre en la demanda una compañía puede reducir sus inventarios desarrollando capacidad para fabricar varios productos simultáneamente. Para eso necesitará trabajadores con capacitación múltiple.

Muchas veces la cadena de suministro sufre problemas de información provocados por ciertos hábitos de minoristas, mayoristas y distribuidores cuando realizan sus pedidos. Campbell Soup es una firma que tiene una demanda razonablemente estable para sus productos y, sin embargo, en un momento dado descubrió que sus fábricas registraban una demanda bastante variable. La investigación del tema reveló que cada vez que los gerentes de algún minorista veían un pequeño aumento en la demanda de los consumidores hacían un pedido más grande de lo normal. Los gerentes de los centros de distribución, ignorando la demanda real de la tienda pero viendo el aumento del pedido, hacían un pedido todavía más grande para asegurarse la disponibilidad del producto. Entonces, cuando este efecto de bola de nieve llegaba a la fábrica, la demanda se presentaba en forma exagerada.

¿Por qué ocurren estas cosas? Las causas son varias: los miembros de la cadena hacen pronósticos en solitario; existe la costumbre de agrupar los pedidos por partidas al final de un período, y así no se registran los cambios pequeños que se esconden en los pedidos grandes. Cuando eso ocurre una tendencia al crecimiento puede quedar tapada durante varios meses.

¿Cómo se controla esto? Compartiendo adecuadamente la información entre los socios en la cadena de suministro.

Muchas veces la red de distribución de una compañía suele ser el resultado de años de decisiones forzadas por la legislación impositiva, los derechos de licencia o los canales de distribución. Cuando esas redes son muy complejas y arcaicas deben ser rediseñadas.

Los cambios de diseño pueden afectar el número y ubicación de los proveedores, los lugares de fabricación y los centros de distribución en la cadena de suministro.

Pepsi Cola tiene un enorme entramado de distribución que creció y maduró durante mucho tiempo. Vendió franquicias, construyó embotelladoras, abrió y cerró depósitos prestando poca atención a las tendencias demográficas y a las necesidades de distribución de largo plazo. Décadas más tarde, el sistema de distribución resultante, aunque sorprendente en tamaño y en capacidad para entregar, se había convertido en un sistema de increíble complejidad.Introducir nuevos productos era todo un desafío, como lo era coordinar las campañas de marketing y atender a los clientes.

En los ’80, Pepsi comenzó a recomprar las franquicias que había vendido para recuperar el control de la distribución. Esa estrategia de reorganización de la red de distribución creó muchas oportunidades para mejorar la cadena de suministro. Para guiarse en la toma de todas esas decisiones, Pepsi analizó tendencias demográficas para identificar los lugares que garantizarían el crecimiento a largo plazo y garantizar expansión futura. Acompañó esta información con tendencias en el consumo y pronósticos de marketing, con lo cual pudo decidir cuándo y dónde ubicar nuevas plantas. Pero nada de esto habría sido posible si antes no hubiera recomprado y reubicado sus embotelladoras y centros de distribución.

El éxito del rediseño de la cadena de suministro de Pepsi muestra cómo la ubicación física y la proximidad de los clientes es fundamental para el crecimiento global. Por ejemplo, un bloque comercial como el Mercosur, significa un enorme incentivo fiscal para los fabricantes que instalan plantas cerca de los clientes. Pero incluso, sin tomar en cuenta impuestos o aranceles, sólo estar físicamente cerca de los clientes puede significar una enorme diferencia en la cumplimentación de los pedidos.

1. Toda venta no es una buena venta. Cerca del 35% de todas las ventas son malas ventas. En una forma u otra, dejan al cliente decepcionado o el vendedor con exceso de costes y menores retornos que los esperados /Planificados. A menudo los vendedores están tan procupados por “conseguir la orden” que terminan haciendo negocios que no son para nada buenos para ellos, su compañía o para el cliente. Alejarse de una situación que no sea provechosa paranadie es lo que hay que hacer. Requiere que el vendedor se sienta cómodo tanto con escuchar como con decir “no” y moverse de lleno hacia la próxima oportunidad . Cuando los profesionales se mueven hacia adelante sin quedarse pegados por estos contratiempos, se abren mentalmente en forma mucho más rápida a niveles más altos de oportunidades y de éxito.

2. El éxito espectacular no está siempre precedido por una presentación espectacular.
La venta tradicional parte del paradigma que si el vendedor es bastante listo y dice todo el “speach correcto de ventas”él o ella será exitoso. Esto está bastante lejos de la verdad. Los profesionales de ventas saben que la preparación puesta en entender y conocer al cliente y a su industria es vital para el éxito. Entender las necesidades críticas del cliente y sus puntos de insatisfacción , y reconocer las oportunidades de negocio originados por estas- Implica envolverse personalmente , dedicando tiempo, esfuerzo y dedicación a la investigación. no simplemente a aprender el “Texto de ventas”

3. No permita que el cliente se autodiagnostique. No estamos diciendo que el cliente no es inteligente, simplemente lo que planteamos es que su cliente solo evalúa tomar una desición con respecto a sus productos y/o servicios muy de vez en cuando -quizás solamente una vez al año o menos. Por el otro lado, los representantes de ventas, “diagnostican” situaciones similares continuamente para un sinnúmero de clientes con situaciones similares, el adoptar el papel o rol de consultor o de consejero de negocios será altamente valorado por los clientes, aumentando mucho las chances de éxito.

4. Usted tiene competidores. Sus clientes tienen opciones. Cuando usted está con sus clientes, no es una sana política refierirse a sus competidores como tales haciendo preguntas del tipo “Cuenteme quiénes son algunos de nuestros competidores a los que usted está considerando?” Este tipo de preguntas (muy habituales porcierto) transporta una paradigma muy tradicional en las áreas de ventas donde lo que en realidad estamos haciendo es dejar translucir nuestra preocupación por la competencia en el proceso de ventas en vez de preocuparnos por la situación y necesidades de nuestro cliente. Una pregunta mejor sería, ¿”cuáles son algunas de las opciones que usted está considerando?”

5. Nunca pida la orden. Si usted tiene que “pedir que su cliente haga una orden de compra” debe quedarle claro que a su cliente le ha faltado algo en el proceso de venta, sigue teniendo dudas, y esta es culpa de quien está haciendo la venta. Si se han seguido los protocolos de diagnóstico, y el cliente ha reconocido los problemas que se pueden eliminar con la solución que usted ofrece, la decisión de comprar debería venir como paso siguiente y natural de un proceso de toma de
decisión bien ejecutado, con calidad. La lucha a brazo partido del proceso de venta tradicional es substituida por el reconocimiento que una relación mutuamente beneficiosa de negocios se está desarrollando.

6. Usted ganará más credibilidad con las preguntas que usted hace que con las historias usted dice. Cada prospecto sabe que los vendedores dirán cosas buenas sobre sí mismos y sobre los productos que venden. Así las historias que usted cuenta, raramente seran tomadas seriamente. Lo qué se toma seriamente es la preocupación y el conocimiento que usted exhibe en aprender / conocer las necesidades de cliente. Haga preguntas que “provoquen” a su cliente desde la perspectiva de hacerlo pensar y analizar la situación actual y el estado de sus necesidades, que le ayuden al vendedor a entender la situación única del cliente y a manejar decisiones con calidad. Cuando el cliente oiga su pregunta, él debe decirse a si mismo, “el no estaría preguntando eso si no entendiera realmente nuestro negocio.”

7. Siempre esté yéndose. Los clientes han aprendido a traves de molestas experiencias que un vendedor tradicional no tomará “no” por respuesta. Considere que la opinión del cliente podría ser válida. Exhibir una buena voluntad de aceptar la opinión del cliente reducirá mucho la tensión y hará al cliente sentirse más cómodo para expresar sus o sus sensaciones verdaderas. Esto ayuda a crear una atmósfera de cooperación y de confianza mutua.

8. No se implique o envuelva emocionalmente. Los vendedores no tienen problemas; sus clientes los tienen. Como usted realiza su diagnóstico y conduce a cliente a través de un proceso de calidad para la toma de decisiones, el “sí” no es un problema y ni tampoco lo es un “No” de calidad .El cliente que está perdiendo $1M de ventas debido a la inhabilidad de conseguir un producto terminado que pase los controles de calidad tiene un problema. Solamente cuando usted se ve superado por su propia necesidad de “conseguir la orden YA” - es decir cuando usted está más hambriento por cerrar el trato - es que usted tiene un problema. El profesional necesita trbajar con mente objetiva y clara y descubrir metódicamente los desafíos, problemas y necesidades del cliente para que vendedor y el cliente pueden incurrir en una comprensión mutuamente beneficiosa del problema y formular una solución. Involucrarse emocionalmente hace que el vendedor aparezca a la defensiva y en polarización negativa hacia sus propias necesidades y no las de su cliente.Debe ser empático .

9. La gente nunca dice lo que realmente quiere . . . al principio. La gente aprende desde una edad muy temprana que diciendo exactamente lo que piensa, lo que está en su mente puede tener consecuencias negativas. Consecuentemente, son cautelosos al expresar sus sensaciones verdaderas hasta que se “sienten suficientemente seguros (Confianza)” con la otra persona. El vendedor profesional “pela la cebolla” para ayudar al cliente a sentirse seguro, lo cuál anima la expresión libre de pensamientos, opiniones y sensaciones. (va descubriendo y ayudando con sus preguntas y diagnóstico a que el cliente se vaya sacando corazas y se sienta en un entorno de confianza)

10. Usted no puede venderle a un grupo. Una prescripción garantizada para el fracaso es presentarle a un grupo sin primero identificar y analizar las perspectivas críticas y las necesidades de sus miembros sobre una base individual. Para el momento en que usted presente la solución, no debe haber sorpresas. Cada uno debe estar enterado de cómo la solución propuesta los afectará (beneficiará), es decir se debe avanzar sobre las necesidades (y miedos individuales) para evitar sorpresas, de manera tal que al hacer la presentación al grupo tengamos en cierta forma garantizado que cubriremos las necesidades de todos en alguna medida, de manera tal que la presentación pase a tener casi la forma de una mera formalidad en cuanto a la aceptación, (ya fue comprada por sus miembros) con lo que en definitiva estaríamos ya vendiendo la puesta en marcha de la solución.

El presente artículo está basado el el libro de Jeff Thull: Mastering the Complex Sale: How to Compete and Win When the Stakes Are High! (John Wiley & Sons; 2003), Diagnostic Selling and Prime Performance Leadership [Gerenciando Ventas a Cuentas Importantes: Como competir y ganar cuando los intereses son altos!]

¿Quiere armar un equipo de jugadores “A”? Empiece a concentrarse en mejorar el rendimiento de sus jugadores “B”.

Según una investigación llevada a cabo por Caliper, una consultora de management con sede en Princeton, Nueva Jersey, casi dos tercios de los gerentes admiten dedicar la mayor parte de su tiempo a ocuparse de los peores vendedores. Ello implica que, inadvertidamente, descuidan a aquellos que exhiben todas las cualidades de un vendedor estelar, pero que todavía no han dado el salto a los primeros puestos.

“Muchas veces, los gerentes que dedican su tiempo a los peores vendedores equivocan el camino”, señala Herb Greenberg, presidente ejecutivo de Caliper y autor de How to Hire & Develop Your Next Top Performer.

“En algunos casos, la persona reúne todas las condiciones para convertirse en un buen vendedor, de modo que uno debe examinar dónde está el problema. Si alguien tiene ese potencial, vea qué puede hacer usted para que esa persona mejore”.

Le proponemos algunas estrategias para convertir a los representantes de ventas con potencial en su próximo equipo de jugadores “A”.

Autonomía inspiradora. Aliente a sus vendedores a tomar el mando.

Instructores de lujo. Los buenos vendedores descubren nuevas herramientas a través de la enseñanza.

Pequeños objetivos, grandes pasos. Nada más alentador para un vendedor que alcanzar una meta, por eso lo mejor es que sean a corto plazo.

Hágalos reír. Olvídese de las slides y las presentaciones digitales y conquiste a sus clientes con la herramienta más antigua: la palabra.

¿Qué quiere decir con que la venta es ‘arteciencia’?
‘Arteciencia’ es una expresión que he creado para referirme a los elementos que forman lo que hoy conocemos como venta. Conviene destacar que el arte se incluye entre las habilidades del hemisferio derecho del cerebro, mientras que la ciencia pertenece a las del izquierdo.

¿Qué papel cumple el vendedor?
Una persona (comprador) sólo va de compras cuando tiene una necesidad, objetiva o subjetiva, o está convencida de que la tiene. Descubrir cuál es la necesidad del comprador es tarea del vendedor, que puede influenciarle, pero nunca manipularlo. Si lo hiciera, estaría matando a la gallina de los huevos de oro. E influir no es lo mismo que manipular.
La diferencia, aunque sutil, existe y depende de cómo el comprador percibe el resultado de la transacción. Si cree que está siendo conducido a una decisión que privilegia los intereses del vendedor, incluso aunque eso no esté ocurriendo, el comprador podrá sentirse manipulado y desistir de la compra. Luego, el vendedor debe proceder con mucha cautela y, antes que eso, saber identificar lo que el cliente busca y sus motivaciones.

¿El ser un buen vendedor es algo que se aprende?
Un vendedor debe tener habilidades. Para evaluar la importancia de ese detalle, imagínese sentado en la silla de un dentista con una apariencia absolutamente fiable, bastante motivado a atenderlo, ¡pero sin ninguna habilidad para la odontología! ¿Abriría usted la boca? Los estragos pueden ser importantes, ¿no cree?
En las ventas ocurre lo mismo. Cuando el vendedor no tiene habilidades, la motivación y la actitud positiva son dispensables, pudiendo causar más daños que si no estuviesen presentes. La habilidad en las ventas es algo que puede aprenderse y que incluye desde el conocimiento del producto a la técnica adecuada para venderlo.

¿Hay personas capaces de “vender hielo a los esquimales”?
Si el producto no ofrece calidad, servicios y buen precio, y el comprador no tiene interés en él, la situación del vendedor se vuelve difícil. El interés del comprador puede ser evaluado con relación a la percepción que él tiene del valor/utilidad del producto, a su empatía con el vendedor y a su poder de compra.
Prácticamente todos los días se lanzan novedades al mercado y el comprador, además de conocer dichos lanzamientos, tiene que saber para qué sirven y de qué forma pueden serle útiles. Esa percepción del valor/utilidad del producto puede ser estimulada por el vendedor, que debe crear en la mente del cliente representaciones visuales del problema que el nuevo producto puede ayudarlo a resolver y de cómo lo hará.

Derretir el hielo para lograr una venta, ya sea a través de una llamada telefónica o una visita, es el primer paso antes de cerrar un buen trato. A continuación te presentamos algunas ideas que te servirán para iniciar tu labor con el pie derecho.

1 Hazte presente. Las oportunidades para hacer negocios pueden ocurrir en todo lugar. Sin importar la industria en la que te encuentres o a la que quieras ingresar, siempre habrá alguna asociación a la cual puedas pertenecer o exposiciones y congresos interesantes. Asiste y pregunta sin cesar. Escucha con detenimiento qué estrategias utilizan las empresas y los vendedores para fortalecer su negocio. Toma nota de todo y dale seguimiento a los puntos clave de los prospectos de clientes que hayas detectado.

2 ¡Cállate y escucha! Cuando se trata de vender durante una plática introductoria, a menudo convertimos una visita cálida en una fría. Hablar sin ceder la palabra a los demás resulta una táctica poco efectiva: normalmente, a los dos minutos de haber iniciado la conversación, la otra persona quisiera callarnos. Si te encuentras en una cena o en un juego de golf, permite que dialoguen las personas que te rodean; mientras tanto, concéntrate en atender sus comentarios. De esta manera, cuando sea tu turno de hablar será más fácil presentar tus argumentos, pues antes demostraste interés por las ideas expresadas por los demás. Entonces, habrás derretido el hielo.

3 Construye desde los cimientos. Los buenos vendedores dan seguimiento a los contactos hasta el final e, incluso, van más allá. Después de que el producto es entregado o el servicio es proporcionado, hacen todo lo posible por mantener abierto el canal de comunicación con sus clientes. Esto asegura que los futuros negocios, por lo general, provengan de la iniciativa de los consumidores.

Una vez realizada la venta, sigue estos consejos:
* Pregunta a tu cliente cuál es el mejor momento para llamarlo o visitarlo con el objetivo de saber cómo le va con el producto o servicio adquirido.

* Asegúrate de haber cumplido con todo lo prometido.

* Trata de anticiparte a las necesidades de tus consumidores.

* Envíales promociones que consideres les serán de interés.

Con estas iniciativas crearás una sólida relación que ayudará a que, en el momento en que recomiendes nuevos productos o pidas una referencia, el cliente responda al llamado con entusiasmo.

4 Haz la tarea. ¿En verdad investigas a los prospectos antes de ponerte en contacto con ellos? ¿Lees revistas para descubrir negocios calientes? Recuerda que un poco de tarea al final rinde mucho. No es una garantía, pero es más probable que el prospecto escuche propuestas si te presentas sabiendo quién es y a que se dedica.

5 Aprovecha tus contactos. ¿Cuándo fue la última vez que le pediste a alguien (socios de negocios, proveedores, clientes o colegas) que te proporcionara alguna información útil? Esto funciona mejor cuando llevas una buena relación con tus clientes y proveedores, ya que les encantará la idea de que les solicites ayuda. Quizá se trate de un cliente muy complacido porque superaste sus expectativas o tal vez sea un proveedor con quien lleves una larga relación y lo hayas referido con más consumidores. También puedes acercarte a tus socios de negocios a quienes les hayas facilitado contactos o buenos consejos en el pasado.
Pregúntate: ¿qué incentivos les has dado para que ellos respondan incondicionalmente?
La respuesta es sencilla: recibimos lo que damos, y la gente a la que atendemos bien nos devolverá el favor sin dudar.

Barry Farber. Conferencista y autor del libro “Los 12 clichés de las Ventas”. www.barryfarber.com